El portal Protocol describió el rol del Chief People Officer como “el mejor peor trabajo” en la industria de la tecnología, justo cuando Eileen Naughton, exvicepresidente de People Operations de Google, anunció la salida de su cargo en medio de la crisis cultural por la que atravesaba la organización en 2020.
El hecho puso en evidencia las complejidades de esta nueva posición. Y la catalogamos como “nueva” porque no es la misma que conocíamos como Recursos Humanos. Cada vez más compañías entienden que la esencia de su negocio se basa en la gente y que, por lo tanto, la persona que se encarga de esta área ocupa uno de los lugares más estratégicos de la organización.
Para analizar los retos y el futuro de este rol, invitamos a tres expertos de nuestra comunidad a dar una Master Class. Paola Fernández, advisor y former CPO de Jüsto; Mauricio Devars, Financial Planning and Analysis en Ualá; y Raquel Castañeda, Global People Director en Incode Technologies, compartieron sus experiencias y opiniones en esta charla.
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De Recursos Humanos a People
“Las empresas son personas. El saber atraer y aprovechar el talento de esas personas es lo que va a revolucionar a las empresas desde el área de People”, asegura Mauricio. Y justamente en esta afirmación radica la importancia del rol del Chief People Officer y, a la vez, la complejidad y la responsabilidad que recae sobre sus hombros.
Ese cambio de mindset llevó a que el área de Recursos Humanos evolucionara a People (esta transformación se vio acelerada por la pandemia, claro).
“Desde hace varios años el rol y la función de People ha tomado otra relevancia. Este cambio se dio, de entrada, cuando empezaron a reportar directamente al CEO. Generalmente, Recursos Humanos estaba debajo del CFO o de otras áreas que se encargaban de las operaciones del día a día”, explica Paola.
Y mientras los miembros del equipo de People asumían un rol cada vez más estratégico, los trabajadores experimentaban un cambio en sus prioridades: hace años buscaban permanecer el mayor tiempo posible en una empresa y ascender dentro de ella; mientras que hoy tienen un abanico enorme de posibilidades, potenciadas por la transformación digital, y por lo tanto están cambiando de trabajo con mayor frecuencia. Pero, además, una de sus principales motivaciones para trabajar con una organización se basa en el sentido de propósito que comparten.
Esto, en palabras de Raquel, ha generado que uno de los retos para People sea “entender lo que la gente necesita, quiere y busca para traer eso al espacio de trabajo y hacer que los resultados sean increíbles”.
¿Quién es el Chief People Officer?
A pesar de lo popular que se ha vuelto este rol, no son muy claros cuáles son los skills, la educación y el expertise que debe tener una candidata ideal para el puesto.
Justamente, Paola cuenta que se ha encontrado con muchas empresas -startups, sobre todo- que intentan reclutar para el cargo de CPO a personas con un background muy fuerte de negocios. “Sin duda, sí es importante que tengan este conocimiento, pero a veces me causa ruido que estén enfocados únicamente en este perfil, porque al final se trata de ‘People’ y lo básico y elemental que debe tener esta persona es que le importe la gente”.
Por consiguiente, su estilo de liderazgo debe ser empático, enfocado en la persona y que busque la construcción colectiva.
Pero hay otra característica clave que debe tener una CPO: “la capacidad de influir, porque va a tener que ir en contra de la marea muchas veces y es importante que pueda influir en la dirección que va a tomar la organización. La única forma de hacerlo es a través de los otros, y no siempre todas las agendas coinciden”, dice Paola.
Ya tenemos claras algunas de las principales cualidades de un Chief People Officer:
- Le importa la gente
- Tiene un estilo de liderazgo empático
- Puede influir en los demás
- Cuenta con conocimiento y experiencia en negocios
Ahora la pregunta es: ¿cuándo sabemos que es hora de traer un CPO a nuestra empresa?
“En mi opinión, entre más temprano lo puedas hacer, es mejor”, recomienda Raquel. “Tener a alguien desde el principio, que no solo cuenta con algo de experiencia, sino que pone su atención en diseñar programas o modelos para la gente, puede ahorrar muchos dolores de crecimiento. Creo que una persona sentada en la mesa desde el comienzo, con una voz fuerte y con una agenda que habla de los retos, los problemas y las oportunidades, puede ser un game changer para la organización. Además, debe ser una persona muy conectada con los fundadores y con el equipo ejecutivo”.
Paola, por su parte, explica que una de las recomendaciones que ella daría, basada en su experiencia, es que los founders de la compañía se capaciten en People Management, porque en muchas organizaciones son ellos mismos quienes terminan ocupando ese rol.
Otra cuestión que genera muchas dudas con respecto al área de People es cómo medir sus resultados, pues hay elementos de su gestión que son más cualitativos que cuantitativos.
Paola sugiere empezar por los básicos: nivel de rotación, el NPS, las métricas de retención y engagement de los empleados, las cifras relacionadas con promociones internas, entre otros. Pero también sugiere establecer un mapa para identificar los skills de la organización; es decir, qué necesidad hay para cada rol y qué desafíos están encontrando para alcanzar resultados. Esto con el objetivo de evaluar si se está atrayendo al talento adecuado para alcanzar los objetivos empresariales y hacer ajustes a la estrategia si se encuentran vacíos allí.
“Además de estas, creo que también es importante que tengamos clara cuál es la métrica que está moviendo hoy al negocio y de esta forma generar acciones desde People para mejorarla”, añade Raquel.
Las claves para una buena atracción de talento
En el mundo entero se está viviendo una guerra por el talento, y eso solo representa nuevos desafíos para los CPOs. Por eso, les preguntamos a los panelistas por sus tips para hacer procesos de reclutamiento más eficientes y acordes a las necesidades de la compañía. Aquí sus principales mensajes:
- El what y el why del rol. Paola recomienda que antes de iniciar un proceso de reclutamiento se dedique tiempo y atención a la descripción del cargo, que se debe hacer entre el área de People y el manager que requiere a la persona para su equipo. Hay que definir qué se busca, qué NO se busca, qué va a hacer esa persona (sus funciones), qué responsabilidades va a tener, y a qué retos tácticos y de entorno se va a enfrentar. Esta información tiene que ser suficientemente precisa para que al recruiter le quede fácil traducir las necesidades a un perfil: qué experiencia debe tener la persona, con qué conocimiento debe contar, cuáles son sus competencias y qué se va a evaluar en el proceso.
- Se requiere un proceso de selección definido. Muchas organizaciones no lo tienen estructurado y por eso no es claro quién lidera las diferentes etapas de reclutamiento. Con esto puesto en papel, se deben empezar a definir otros pasos, como las preguntas que se van a hacer en las entrevistas (que deben ser las mismas para todos los candidatos para que se pueda hacer la comparación), entre otras.
- Ojo con la imitación. Lo que les funciona a los demás no necesariamente nos sirve a nosotros. Una práctica muy común es copiar lo que hacen otras compañías que admiramos, pero hay que tener en cuenta que no hay una empresa igual a la otra, pues muchos factores dependen de la industria, el tamaño, la madurez, la cultura y hasta la ubicación de cada organización.
La cultura organizacional
Se habla mucho de cultura, ¿pero realmente hay una definición común? Entendámosla como el sistema que involucra emociones, mindsets y comportamiento o acciones del día a día. Aplicada al contexto de una empresa, es “la forma en que las personas viven en esa organización y que la hace diferente a todas las demás”, dice Paola.
Históricamente, la responsabilidad de crear y aplicar los mecanismos para que en la empresa se viva una cultura determinada ha estado en el plato del líder de HR o del CPO. Sin embargo, advierten nuestros panelistas, que la cultura se expanda por toda la organización, en todos sus niveles, es una tarea que involucra a cada una de las áreas y, especialmente, a los líderes.
Por eso, si bien debe haber una cabeza de People que lidere las iniciativas de cultura, existe el desafío de que el resto de la organización se comprometa con la causa.
Teniendo en cuenta que la cultura es una responsabilidad compartida, veamos algunas recomendaciones prácticas para definir e implementar modelos culturales adecuadamente:
- Si hasta la fecha la cultura no había sido una prioridad para ti, pero quieres empezar a crearla, empieza despacio: “No definas 10 principios, empieza con los cruciales. Ve realmente qué importa para tu organización, cómo los echas a andar y después vas sumando cosas”, recomienda Paola.
- La cultura se trata de moments of truth. Hay momentos muy claros en los que la cultura que estableciste se va a ver retada y donde te va a doler tomar decisiones para ser fiel a lo que estableciste, pero si no las tomas, se va a generar un quiebre.
- “¿Cómo te aseguras de que la cultura sí se está viviendo? Siempre tienes que estar evaluando. Tienes que generar mecanismos que te ayuden a analizar tu cultura”, sugiere Raquel.
- Paola concluye que no debemos esperar que la cultura se delfina de una manera perfecta ni que haya una persona que se encargue de que los demás la vivan al pie de la letra. En todas las organizaciones hay que estar haciendo mejoras constantes.
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Está claro que el rol del CPO en las empresas es la columna vertebral de su futuro. Por eso, es el momento de darle el valor que merece y capacitarnos sobre las necesidades y los desafíos que enfrenta. Desde Collective seguiremos haciéndonos las preguntas necesarias para entenderlo.
