¿Cuándo fue que lo que más importaba dejó de ser prioridad?
Collective Academy · Perspectives 2026
Durante la mayor parte de la última década, la retención de talento fue la obsesión central de los departamentos de Recursos Humanos en Latinoamérica. En 2019, el estudio de Tendencias Globales de Talento de Mercer revelaba que la seguridad laboral era la razón principal por la que los empleados permanecían en una empresa. Retener era prioridad, estrategia y KPI.
Pero algo cambió.
En Perspectives 2026, reunimos a líderes de decenas de organizaciones latinoamericanas, CEOs, CHROs, directores funcionales y jefes de L&D, y les hicimos cuatro preguntas sobre el estado del talento en sus empresas.
Pedimos que ordenaran competencias clave de la organización por prioridad. El desarrollo y retención de líderes apareció en el top 4 de prácticamente de todos los respondentes. Y sin embargo, quedó sistemáticamente en último lugar.
No es que no les importe, pero dejó de ser la primera prioridad.
Competencia identificada como más urgente — primera mencionada por los líderes
Lo relevante no es solo cuál es la primera preocupación, sino la distancia entre esta y el desarrollo y retención de talento: la IA y la transformación digital prácticamente la triplican en urgencia percibida.
La respuesta corta es: la IA. En momentos de revolución tecnológica y de incertidumbre económica, las organizaciones tienden a volverse conservadoras. Y las primeras áreas en recibir ese ajuste son siempre las mismas: capacitación, desarrollo, retención. La lógica es comprensible:
Esa lógica, aunque comprensible, tiene una trampa. La IA tiene una urgencia de cronología que ninguna otra competencia tiene hoy: lo que no aprendes en IA en marzo, en octubre ya es otro mundo. Eso crea una jerarquía donde todo lo demás, incluida la retención, cede. No porque sea menos importante, sino porque su impacto se percibe como lejano.
El impacto de no retener no es lejano;es inmediato y muchas veces invisible hasta que es demasiado tarde.
% de organizaciones con inversión activa por área de desarrollo de talento
La retención cierra el ranking de inversión,exactamente donde cerró el ranking de prioridades de competencias: al fondo de las prioridades. Es un patrón que se repite con coherencia en toda la muestra.
En 2019, el reporte de Deloitte Global Human Capital Trends documentaba con claridad que la importancia de la movilidad interna y la retención de talento se había vuelto fundamental. Las organizaciones ya no podían esperar encontrar afuera todas las capacidades que necesitaban: tenían que desarrollarlas y retenerlas adentro.
Eso era antes de la pandemia. Antes de la Gran Renuncia que sacudió los mercados laborales globales entre 2021 y 2023. Antes de que la IA acelerara la obsolescencia de habilidades a una velocidad que nadie había proyectado. La presión sobre la retención no ha disminuido desde 2019, se ha multiplicado.
Y sin embargo, la inversión parece ir en la dirección contraria.
Preguntamos a los líderes qué conversaciones faltan tener con más frecuencia en sus organizaciones. Los resultados muestran que la retención de talento es la conversación menos frecuente de todas las que listamos.
% que identifica el tema como conversación insuficiente en su organización
28%. La retención de talento es el tema que menos líderes señalan como conversación pendiente. Lo que eso indica no es que el tema esté resuelto: es que ya ni siquiera se está intentando tener la conversación en la mayoría de las organizaciones o que simplemente no hay espacio para hacerlo.
Y hay un dato adicional que agrava el cuadro: los que más sienten la ausencia de esa conversación son los jefes de L&D y Capacitación 36% de los que la señalaron. Son los que más cerca están del problema y, frecuentemente, los que menos agenda tienen en el C-suite para ponerlo sobre la mesa.
Reemplazar a un líder de nivel medio cuesta, según estimaciones consistentes en la literatura de gestión de talento, entre el 50% y el 200% de su salario anual. Pero ese es solo el costo visible. El costo invisible es mayor: se pierde la memoria institucional, las relaciones con clientes y equipos, el contexto acumulado de años. Pero sobre todo se pierde el criterio. La tecnología puede acelerar decisiones. No puede acumular el criterio para tomarlas bien, eso solo lo construyen las personas, y solo se queda si las personas se quedan.
Las organizaciones que pierden talento clave en momentos de transformación no solo pierden a una persona. Pierden la capacidad de sostener el cambio que están intentando construir.
Lo que Perspectives 2026 documenta no es que la retención dejó de importar. Es que dejó de competir. Y eso, para las organizaciones latinoamericanas que están apostando todo a la transformación, es una contradicción que tarde o temprano se puede volver una crisis.
Collective. · Perspectives 2026 · n = 39 líderes de +30 organizaciones en Latinoamérica