Opening Remarks | El punto de partida: un año de lecciones que no se pueden ignorar

Una reflexión sobre los cambios y las lecciones aprendidas en el último año

Pato Bichara (Collective) & Pepe Bolaños (Cometa)

Perspectives 2026 arrancó con una pregunta que todos los presentes ya cargaban consigo: ¿qué aprendimos en el último año y qué estamos dispuestos a desaprender? La apertura no fue un discurso de bienvenida convencional. Fue un ejercicio de honestidad colectiva sobre la distancia entre lo que las organizaciones dicen que hacen con IA y lo que realmente pasa cuando alguien cierra la laptop y vuelve al proceso de siempre.

Los co-organizadores, Collective, Cometa y Endeavor, plantearon el evento no como un foro de inspiración, sino como un espacio de construcción: el lugar donde las preguntas difíciles se hacen en voz alta y donde las perspectivas de quien está arriba en el escenario son, deliberadamente, menos importantes que las conversaciones que se generan entre los 500 líderes en la sala.

“Queremos que se lleven más preguntas que respuestas. Y que tengan esta comunidad de líderes para ir a contestarlas.”

IDEAS CLAVE

  • La transformación con IA no es un proyecto de tecnología: es un proyecto de cultura, agilidad y liderazgo.
  • El mayor riesgo ya no es no tener herramientas. Es no saber usarlas, o volver al piloto automático después de un taller.
  • Collective, Cometa y Endeavor también se están transformando. Reconocerlo en voz alta, frente a clientes y aliados, fue una declaración de principios.

Keynote | The Portfolio Life: Liderazgo y propósito en la era de la reinvención

Christina Wallace (Harvard Business School · Senior Lecturer)

Christina Wallace llegó a Perspectives con una premisa que incomoda y libera al mismo tiempo: en un mundo donde cualquiera tiene acceso a los mismos modelos de IA, la ventaja competitiva ya no puede construirse sobre herramientas. Tiene que construirse sobre algo más difícil de replicar: identidad, propósito y la capacidad de conectar mundos distintos.

Su concepto del "Portfolio Life", una vida y una carrera diseñadas como portafolios diversificados, no como trayectorias lineales, adquiere en este contexto una urgencia nueva. Cuando la IA puede hacer el trabajo mecánico de cualquier disciplina, lo que queda como diferenciador es la intersección inesperada de saberes, experiencias y perspectivas que nadie más tiene exactamente igual.

“Cuando todos usamos el mismo modelo, lo único que nos diferencia es quiénes somos y qué decidimos hacer con él.”

IDEAS CLAVE

  • La diversidad de experiencias no es un lujo de carrera: es la principal fuente de ventaja competitiva cuando todos comparten las mismas herramientas.
  • La identidad como líder no puede depender de un título o una función. En un entorno que se reescribe cada trimestre, lo permanente tiene que ser interno.
  • Diseñar una «vida en portafolio» (múltiples áreas de desarrollo, intereses y aportes) es la estructura más resiliente para el talento del futuro.
  • La IA no elimina la necesidad de liderazgo; hace más visible cuándo el liderazgo es genuino y cuándo es solo posición.

Panel | Transformarse o desaparecer: el mandato de los líderes en el mundo de IA

¿Cómo pueden los líderes manejar el riesgo cuando el panorama se reescribe cada trimestre?

Blanca Juana Gómez (LLYC · Moderadora) | Demetrio Strimpopulos (Hey Banco) | José Antonio Parra (Bimbo) | Lisset May (Kueski) | Pablo Elek (Scotiabank)

Cuatro perspectivas radicalmente distintas, una multinacional panificadora con 145,000 colaboradores en 33 países, un banco digital que reinventa el modelo financiero desde el diseño, una fintech de pagos y una banca tradicional altamente regulada, para llegar al mismo diagnóstico: el problema de la transformación con IA rara vez es tecnológico. Es de claridad estratégica, ritmo y gestión del riesgo.

El hilo conductor fue la pregunta que Blanca Juana planteó desde el arranque: ¿cuándo decidieron que era momento de transformarse con IA y cómo se ve ese norte hoy? José Antonio Parra, desde Bimbo, fue contundente: transformar a escala global una organización con más de 200 plantas industriales no es un proyecto de tecnología. Es un ejercicio constante de priorización y de crear las condiciones para que la adopción ocurra en contextos radicalmente distintos.

Lisset May aportó uno de los momentos más honestos del día al hablar abiertamente de un piloto fallido: cuáles son los no negociables antes de aprobar una inversión que puede transformar por completo la organización. Pablo Elek planteó la pregunta que todo líder en sectores regulados se hace: ¿cómo decides qué le cedes al algoritmo y qué te reservas como líder? Demetrio Strimpopulos cerró con la provocación que más resonó: en un mundo donde la IA comprime ventajas competitivas en meses, ¿cuánto tiempo tiene realmente una empresa para decidir?

“La transformación no es una opción estratégica más en el tablero. Es la condición de existencia. La pregunta ya no es si transformarse. Es a qué velocidad y con qué claridad.”

IDEAS CLAVE

  • Visión sin parálisis: los líderes que transforman no esperan benchmarks claros. Los crean. La claridad estratégica sobre «dónde jugar y cómo ganar» es el activo más escaso.
  • Velocidad sin caos: moverse rápido sin estructura genera más destrucción que valor. Las organizaciones que lideran la transformación han encontrado el ritmo que les permite experimentar sin perder el control operativo.
  • Riesgo sin ingenuidad: el mayor riesgo ya no es equivocarse al transformar. Es quedarse inmóvil mientras el mercado se mueve.
  • En sectores altamente regulados, la IA obliga a redefinir qué decisiones siguen siendo exclusivamente humanas y cuáles pueden delegarse al algoritmo.
  • Un piloto fallido bien documentado vale más que diez pilotos exitosos sin aprendizaje transferible. La gestión del fracaso es una competencia estratégica.

Panel | De pilotos a escala: la disciplina operativa que convierte los experimentos en valor

¿Qué separa a las organizaciones que escalan su transformación de las que acumulan pilotos que nunca generan valor real?

Carolina Millan (Bloomberg News · Moderadora) | Saul Chrem (Xertica.ai) | Sebastian Kreis (Xepelin) | Rosalina Tornel (Lala) | Diego Barrera (Creel, García-Cuéllar, Aiza y Enríquez)

Este fue el panel más operativo del día, y posiblemente el más necesario. Mientras los foros de IA abundan en visión y estrategia, escasean las conversaciones sobre el momento específico en que un piloto muere, no por falta de tecnología, sino porque alguien cerró la laptop y volvió a hacer lo de siempre.

Saul Chrem de Xertica compartió el dato que abrió el panel con una incomodidad útil: el 80% de los pilotos de IA no escalan. No por falta de tecnología, sino por falta de los sistemas, el talento y la cultura que la escala exige. Toda organización que está transformándose tiene hoy alguna versión del mismo problema: acumulación de pilotos sin ROI claro, talento que no existe en el mercado, y culturas organizacionales que resisten en silencio lo que aprueban en papel.

  • 80% de los pilotos de IA no escalan
  • 6% ha capturado valor económico significativo con IA
  • 3/10 empresas ha integrado IA transversalmente en su operación

Rosalina Tornel trajo la perspectiva de Grupo Lala: una empresa con más de medio millón de puntos de venta visitados diariamente y productos con 12 días de vida útil. En ese contexto, la IA no es un experimento de innovación: es infraestructura crítica de negocio. Y apuntó algo que nadie más en el día dijo en voz alta: el marketing ya no es solo para humanos. Los agentes de IA también consumen información, toman decisiones y eligen proveedores.

Desde el mundo legal, Diego Barrera generó uno de los debates más ricos del panel: la revolución de la IA en los despachos no está en el modelo que usas, está en la arquitectura de datos que lo hace útil o inútil. Una información desordenada hace de la herramienta lo mismo que no tenerla. Y cerró con la pregunta que más retumbó en la sala: ¿build, hire or buy? La respuesta unánime fue siempre una mezcla, pero con una condición no negociable: el liderazgo tiene que entender la tecnología lo suficiente para saber qué pedir.

“Hoy yo ya no hago solo marketing para humanos. También tengo que hacer marketing para los agentes. Y eso es completamente nuevo.” - Rosalina Tornel — Chief Growth Officer, Grupo Lala

IDEAS CLAVE

  • Los pilotos no mueren por falta de tecnología. Mueren por falta de disciplina operativa y ausencia de un sistema claro para medir el valor generado.
  • La arquitectura de datos es el activo real. Las herramientas se comoditizan; la data propietaria bien estructurada, no.
  • En sectores regulados la diferencia entre un uso poderoso y uno peligroso de IA está en la verificación experta, no en el modelo.
  • Build, hire or buy: siempre una mezcla. Pero el liderazgo tiene que entender la tecnología lo suficiente para saber qué pedir, evaluar y dónde están los límites reales.
  • El problema no es tecnológico. Nunca lo fue. Es de sistemas, de talento y de cultura. Las organizaciones que liderarán la próxima década no son las que tienen la mejor IA: son las que saben cómo hacer que funcione dentro de su realidad.

Fireside Chat | IA, agentes y el horizonte tecnológico que nos espera

Nos enfrentamos a un cambio generacional. ¿Cómo podemos aprovecharlo?

James Wang (Creative Ventures · General Partner) | Antonia Rojas (Attom Capital · Moderadora)

James Wang llegó a Perspectives con algo que escasea en los foros de IA: una visión rigurosamente optimista, construida sobre datos y sin concesiones al hype. Como General Partner de Creative Ventures, ofreció algo más valioso que predicciones: modelos mentales para entender qué es realmente la IA y dónde están sus límites reales.

Su punto de partida fue desmitificador. Los LLMs (ChatGPT, Claude, todos ellos) son, en el fondo, motores de predicción de tokens. No piensan ni razonan: predicen cuál es la siguiente palabra más probable. Eso no los hace menos poderosos. Los hace poderosos de una manera específica, con límites específicos que cualquier líder debe entender antes de tomar decisiones de inversión o de adopción.

“No es que estos sistemas no sean poderosos. Es que la gente malentiende exactamente en qué son poderosos y en qué no. Esa diferencia lo cambia todo.”

El concepto central de la charla fue el de los oracles: las personas con criterio suficiente para verificar rápidamente si el output de una IA es correcto o no. La diferencia entre un analista junior y uno senior usando el mismo prompt no está en el tiempo que tardan, los dos generan el informe en cinco minutos. Está en los treinta segundos adicionales que el experto necesita para detectar los errores que el junior no puede ver.

Sobre el «doomismo» que domina parte del discurso público, Wang fue directo: parte del catastrofismo tiene incentivos detrás. Las empresas que hablan de IA como arma nuclear tienen razones financieras para hacerlo. Y la historia económica, desde la Revolución Industrial hasta hoy, muestra consistentemente que cada transición tecnológica encuentra la manera de reincorporar a las personas, no de desecharlas.

IDEAS CLAVE

  • Los LLMs son motores de predicción de tokens, no cerebros. Entender eso permite usarlos con precisión, no con miedo ni con ingenuidad.
  • El concepto de «oracle»: quien puede verificar rápidamente el output de una IA multiplica su efectividad por 100. Quien no puede, también, pero en la dirección equivocada.
  • El rol junior está siendo redefinido. Si las organizaciones no cambian cómo onboardean talento, desperdiciarán a la generación mejor posicionada para aprovechar estas herramientas.
  • La ventaja competitiva duradera en IA no está en el modelo ni en el cómputo. Está en la data propietaria, difícil de replicar.
  • Las organizaciones de 3 a 5 personas generando millones ya existen. El bottleneck ya no es el capital. Es el criterio y la velocidad de aprendizaje.
  • El catastrofismo tiene incentivos financieros. La historia dice que encontramos cómo usar a las personas. El pánico no es buen consejero estratégico.

Wrap-Up del día: lo que nos llevamos

Perspectives 2026 cerró con tres bloques que se construyeron uno sobre otro: la identidad del líder, el mandato estratégico de la organización, y la disciplina operativa que convierte los experimentos en valor real. La agenda no fue construida para inspirar, aunque lo hizo. Fue construida para que al día siguiente hubiera una conversación distinta en cada empresa representada en la sala.

El cierre fue una invitación: compartir conocimiento no es una cortesía profesional. Es un acto de generosidad. Y en un momento en el que la velocidad del cambio supera la capacidad de adaptación de la mayoría de las organizaciones, la generosidad de aprender en comunidad puede ser la única ventaja sostenible que queda.

Nos vemos en Perspectives 2027.