“Uno para todos y todos para uno” es una expresión latina popularizada por la novela ‘Los tres mosqueteros’, en la que los protagonistas se guiaban por lema para trabajar exitosamente en grupo. Así como los mosqueteros, todos los equipos de trabajo deben aprender a entender las capacidades de los otros y a trabajar en conjunto por una meta común, porque aunque un equipo de trabajo pueda crear sinergias poderosas, también pueden volverse obstáculos insondables para el avance de una empresa.
Pero tener un equipo cohesionado y colaborador no es un trabajo fácil ni tarea de un día. De hecho, es común que los equipos sean muy buenos al momento de detectar problemas, pero no para resolverlos. En parte, esto ocurre porque no es fácil ponderar los distintos aportes que las personas hacen al momento de superar un reto.
“¿Cómo superamos el obstáculo de las diferentes perspectivas y nos alineamos para tomar mejores decisiones como equipo? Alineando cada pieza individual en la misma dirección”, afirma el CEO de la empresa de comunicaciones ópticas Go!Foton.
Sin embargo, para alinear las piezas a un mismo objetivo, primero debes conocer sus capacidades y debilidades como tomadores de decisiones.
Conoce a tus trabajadores
Un ajedrecista profesional no solo conoce los movimientos de las fichas, sino las sinergias y combinaciones que las potencian entre sí. Lo mismo ocurre al trabajar en equipo, donde es clave identificar y entender cuál es el rol de cada miembro, sus fortalezas y debilidades al momento de tomar decisiones. Pero no siempre es fácil identificar estas características en otras personas.
“Tendemos a ver fortalezas en nuestras tendencias para resolver problemas y debilidades en las de los otros. Pero cada perfil de los solucionadores de problemas tienen fortalezas y debilidades únicas”, sostiene Cheryl Strauss Einhorn, autora del libro ‘Problem Solver: Maximizing Your Strengths to Make Better Decisions’.
En este texto no solo plantea estrategias para mejorar nuestra capacidad de resolver problemas, sino que describe cinco tipos de personalidades o acercamientos para resolver problemas.
Para Strauss, entender cómo se acercan las personas a los problemas, hace más fuerte a los equipos. “Una vez que nos demos cuenta de nuestro propio perfil y el de los miembros de nuestro equipo, podemos dar pasos para volvernos tomadores de decisiones más dinámicos y flexibles”, afirma.
- Aventureros
Tienden a reaccionar visceralmente. Este tipo de tomadores de decisiones es confiado, optimista y suele emocionarse más por el futuro que por el presente. Este optimismo les ayuda a tomar muchas decisiones rápidamente, lo cual también los hace vulnerables a garantizar la calidad de todas estas elecciones.
- Detectives
Estos tomadores de decisiones están basados en la evidencia y saben buscar información que pueda dar pistas sobre el mejor paso a dar. Sin embargo, este enfoque puede hacerlos caer en sesgos de confirmación que desestiman otros criterios al momento de decidir.
- Oyentes
Son los tomadores de decisiones que quieren escuchar la opinión de los demás. Estas personas son colaboradoras, lo que las hace perfectas para trabajar con colegas. Aunque esto puede dificultarles expresar sus propias ideas u opiniones con las que otros no estén de acuerdo.
- Pensadores
Estas personas florecen al calcular e identificar los caminos posibles, variables y resultados. Son cautelosos y disfrutan saber qué opciones tienen. Pero este afán de entender el porqué de cada decisión puede impedirles evaluar cada opción individualmente y limitar su manera de entender el problema que quieren resolver.
- Visionarios
Suelen ser creativos, originales y se enorgullecen de encontrar alternativas que otros no ven. Tienen un panorama grande sobre el mundo, pero podrían ser víctimas de pensar que la solución más única es la mejor, en lugar de una más evidente y directa.
Brújula o mapa, lo importante es conocer el destino
Conocer estos perfiles es clave, porque puede ayudar a delegar responsabilidades. Pero tan importante como esto es saber qué quieres que haga tu equipo y hacia dónde van. Justamente, de acuerdo con Adam Bryant, director de la firma de expertos en liderazgo y gerencia The ExCo Group, determinar cuáles son las prioridades y cómo se medirán es el trabajo más importante del líder de cualquier equipo.
“Los líderes le deben a sus equipos una respuesta a la misma pregunta que hacen los niños pequeños a sus padres antes de salir a un viaje largo: “¿A dónde vamos y cómo vamos a llegar allá?””, explica Bryant.
Sin embargo, el director advierte que las metas o prioridades no pueden ser muchas. Incluso, de acuerdo con Jim Collins, autor del libro best seller de gerencia ‘Good to Great’, “si tienes más de tres prioridades, no tienes ninguna”.
Una vez tengas clara la meta, comienza a repetirla una y otra y otra vez. Y luego una vez más De verdad. Marc Cenedella, director ejecutivo del portal de búsqueda laboral TheLadders.com, debes repetirla porque “hasta que no empiecen a hacer bromas sobre lo mucho que la repites, no la habrán internalizado”.
Ten las conversaciones fáciles y las difíciles
Tener conversaciones francas sobre problemas y malentendidos que (inevitablemente) surgirán entre los trabajadores, es fundamental para administrar y evaluar responsabilidades.
Pero dar malas noticias es una carga que casi nadie quiere tener y, muchas veces, estas discusiones se ignoran y solo salen a la luz durante evaluaciones anuales. Para Seth Besmertnik, director ejecutivo de una empresa de SEO, esto es un error porque cualquier mala práctica o conducta no se ventila, sino que se embotella para estallar en cualquier momento.
Por esto, el mayor consejo que tiene Bryant para asumir esta responsabilidad es nunca “cruzar la malla”.
“Esto significa que nunca deberías hacer afirmaciones que incluyan suposiciones sobre las motivaciones detrás del comportamiento de alguien. En vez, deberías tratar de estar de tu lado de la malla [como en tenis] y hablar solo sobre lo que observas y tus propias reacciones y sentimientos”.
Así, una misma situación puede tener dos acercamientos distintos.
- He notado que no participas tanto en las reuniones y parece que no te importara.
Aquí, el líder cruzó la malla y acusó a un trabajador de no preocuparse.
- He notado que no participas tanto en las reuniones y me hace sentir como si no te importara.
Aquí, el líder no cruzó la malla y evitó una posible conversación acalorada, porque el trabajador no puede discutir sobre cómo se siente alguien.
Establece reglas y crea una cultura de trabajo
Así como las familias, los equipos tienen comportamientos que son celebrados o rechazados sobre cómo se hacen las cosas en esos espacios y con estas personas.
Estas “reglas” bien pueden establecerse por sí solas socialmente con el tiempo o, si quieres pulir el trabajo en equipo de los trabajadores, pueden ser establecidas por un líder que aclare cómo se trabaja allí. “Necesitas un conjunto de valores, comportamientos y ‘barandas culturales’ para que todos sepan cómo trabajar juntos”, afirma Bryant.
Pero no basta simplemente con establecer los principios de trabajo. Para el experto, hay tres errores a evitar en este aspecto:
- No apegarse a la cultura laboral y caer en el cinismo. Es fundamental que exista un compromiso honesto y continuo para trabajar bajo estas normas.
- Hacer una lista larga: no se trata de establecer la serie completa de comportamientos humanos permitidos.
- No ser lo suficientemente específico. Evita enmarcar todo dentro de conceptos demasiado generales como “respeto” o “integridad”, pues cada persona las entiende de forma distinta.
