Todo cambia, como explicamos en una entrada pasada en la que contamos de qué se trata el change management o gestión del cambio en las organizaciones. Básicamente, el proceso mediante el cual una entidad o parte de esta pasa de un estado previo a uno nuevo, con diferentes procesos, sistemas, jerarquías y hasta misión.
Si bien estos procesos dependen en gran medida del tipo, tamaño y misión de las organizaciones, explicamos que existen cinco algunos pasos generales que todas las gestiones de cambio comparten. Aun así, existen marcos o modelos más específicos para aplicar, con nuevas aproximaciones, elementos o enfoques que pueden acomodarse mejor a distintas necesidades.
En esta ocasión, vamos a profundizar en tres modelos para la gestión del cambio organizacional. Escogimos estos modelos porque sus metodologías son claras, ampliamente conocidas y frecuentemente utilizadas por las organizaciones.
7-S de McKinsey
Una primera versión de este modelo apareció en el bestseller ‘En busca de la excelencia’ de 1982, escrito por Thomas J. Peters y Robert H. Waterman, consultores de la firma McKinsey. En este, los autores plantean una cartografía para mapear la interrelación de factores que influyen en la habilidad de las organizaciones para cambiar.
Desde entonces y con el paso de los años, este modelo evolucionó y se transformó en lo que ahora se conoce como el Marco 7-S de McKinsey que identifica la interrelación de 7 elementos al intentar gestionar un cambio. Esto implica que un cambio en uno de los 7 elementos afecta a los demás y es necesario que estén alineados y se refuercen mutuamente.
Si bien este modelo es especialmente útil para realizar cambios estructurales grandes, el modelo establece dos categorías principales, las Hard S y las Soft S.
Todas estas giran alrededor del elemento principal: los Valores Compartidos.
Los Hard S, considerados los más evidentes o tangibles, son:
- Estructura: sencillamente, es la manera en que se organiza una empresa, lo que implica organigramas, jerarquías y división de roles y funciones.
- Estrategia: es el plan de negocios y de acciones para conseguir ventaja competitiva en el mercado.
- Sistemas: se refiere a la infraestructura tanto técnica como humana, lo que involucra, por ejemplo, procesos, procedimientos y flujos de información.
Los elementos suaves, pueden ser menos evidentes, pero trabajan y funcionan en relación con los elementos duros.
- Habilidades: es la respuesta a la pregunta ¿En qué es realmente buena la organización en conjunto y cómo esto le permite alcanzar los objetivos a sus trabajadores?
- Estilo: un elemento que tiene que ver con los líderes, pues se trata de sus maneras de aproximarse a la gestión humana y, precisamente, el estilo y la manera en que toman decisiones los líderes cada día.
- Personal: se refiere al talento y recursos humanos y las herramientas para formación, reclutamiento y motivación.
Además hay un último elemento, pero que está en el centro de todo el mapa:
- Valores compartidos (shared values): estas son las creencias centrales y la cultura organizacional y, en consecuencia, son los más difíciles de cambiar. Al ser el núcleo de la organización, estos valores y visiones ajustan el resto de elementos y ayudan a mantener una organización eficiente y eficaz.
Si el inglés no es un problema, puedes profundizar en este marco y su aplicación en este enlace.
Modelo de transición Bridges
A diferencia de la aproximación estructural del modelo Mckinsey, este modelo creado por el consultor en gestión del cambio William Bridges parte de una distinción entre cambio y transición. Mientras que un cambio es un hecho externo que ocurre, como una nueva estrategia de negocios, “la transición es el proceso psicológico interno que atraviesan las personas al internalizar y aceptar la nueva situación que trae el cambio”, según explica en su sitio web.
De esta manera, el foco de este marco son las reacciones psicológicas de las personas frente al cambio. Usualmente, quienes afrontan el cambio lo comparan con las etapas del duelo, pero el modelo de Bridges distingue este proceso con 3 etapas diferentes:
Terminar con lo actual: aunque paradójico, las transiciones comienzan con un final. En esta etapa las personas identifican lo que perderán, aprenden cómo afrontarlo y a determinar qué conservan y qué mantienen, lo que puede incluir procesos o relaciones. Si está etapa no se gestiona correctamente, el cambio puede fracasar en esta etapa.
Zona neutral: el segundo paso es posiblemente el más importante, pues acá ocurre la adaptación psicológica, el núcleo de los procesos de transición. En este período ocurre tanto en la realidad previa como en la identificación de la nueva, aunque no esté completamente implementada, por lo que puede tardar desde meses, hasta años. Este flujo constante puede provocar confusión y estrés, pero también es terreno fértil para nuevas ideas.
Nuevos comienzos: como indica su nombre, la última etapa implica nuevos conocimientos, valores y actitudes. “Las transiciones bien manejadas le permite a las personas establecer nuevos roles entendiendo su propósito, el papel que cumplen y cómo contribuyen y participan de la manera más eficaz. Como resultado, se sienten reorientados y renovados”, explican.
Marco ADKAR
Similar al modelo Bridges, este marco se concentra en las personas y parte de la idea de que los cambios solo pueden ocurrir cuando los individuos cambian. “El Modelo ADKAR se enfoca en el cambio individual, guiando a las personas a través de un cambio particular y abordando cualquier obstáculo o punto de barrera a lo largo del camino”, según explican en Prosci, empresa dedicada a guíar cambios en organizaciones fundada por el creador de este marco, Jeff Hiatt.
El nombre del modelo es una sigla en inglés que recoge los elementos más importantes de su metodología:
Awareness: es la Consciencia de la necesidad de cambio y, por lo tanto, la motivación principal para vincularse a este. La persona debe entender por qué es necesario, lo cual incluye identificar los riesgos de permanecer igual y los beneficios de cambiar. El ADKAR es especialmente útil en identificar qué es lo que impide el cambio y cómo superarlo.
Desire: el deseo es querer y participar del cambio. Es un elemento personal y emocional y debería estar influenciado por factores como la insatisfacción con el estado actual de las cosas; pero también con los beneficios personales y laborales de cambiar.
Knowledge: los trabajadores necesitan conocer acerca de cómo cambiar. Esto incluye adquirir conocimientos sobre los nuevos procesos, sistemas, herramientas, jerarquías y roles durante y luego del cambio.
Ability: sumando al conocimiento, las personas deben tener las habilidades suficientes y necesarias para adaptarse a la nueva normalidad; lo cual implica desde habilidades duras y técnicas, como la capacidad de adaptación a nuevos sistemas.
Reinforcement: el último paso, cuando el cambio se ha implementado, es reforzar los mecanismos para sostener el cambio. Conviene pensar en herramientas de medición, recompensas, reconocimientos laborales. Pero vale tener en cuenta que esta aproximación también contempla acciones y consecuencias cuando las personas intentan volver a procesos o realidades previas.
Un último punto a tener en cuenta es que no se trata de elegir un solo framework o marco. En la práctica, los mejores resultados se obtienen combinando estratégicamente estos enfoques según las necesidades de cada transformación. Por ejemplo, el Modelo 7-S es ideal para diagnosticar y mapear la complejidad organizacional; el Bridges es oportuno para gestionar el impacto emocional de las transiciones en las personas; y ADKAR es útil para implementar cambios específicos a nivel individual y, luego, en equipos.
