¿Por qué la honestidad es más importante que la positividad?
En ‘Un mundo feliz’, la famosa distopía de Aldous Huxley, el escritor imaginó el soma, una poderosa droga que satisface las necesidades de las personas y las mantiene en un estado constante de “felicidad”. Pero esta felicidad tiene un gran costo, pues son incapaces de ver las grietas de esa sociedad y trabajar por mejorar sus problemas. Algo similar, aunque sin necesidad de fármacos, ocurre en el mundo empresarial, donde las políticas de emociones positivas y “buenas vibras” se han tomado las culturas organizacionales.
Esta dinámica de positividad forzada se ha intensificado con la aparición de tecnologías como las redes sociales, en las que sus algoritmos fomentan las publicaciones positivas sobre las negativas.
Si bien esta aproximación puede tener sus ventajas, sobre todo promoviendo la amabilidad y el respeto por los demás, lo que la ciencia ha evidenciado es que suprimir o despreciar todo el rango emocional de las personas no solo afecta su desarrollo humano, sino que debilita un valor fundamental para el mejoramiento de las organizaciones: la honestidad.
“Cuando los equipos priorizan la armonía por sobre la honestidad, algunas emociones quedan prohibidas. La frustración, el miedo, la duda y el escepticismo son etiquetadas como emociones ‘negativas’ y son apartadas silenciosamente de las oficinas”, sostienen desde TryTriggers, un laboratorio de consulta enfocado en devolver la alegría a los procesos creativos.
Según afirman, el trabajo creativo necesita de la inconformidad, pues se nutre de lo que no está funcionando; de retar a otras personas y lograr discutir entre posiciones encontradas. Sin esto, afirman desde el newsletter, los equipos corren el riesgo de evadir por completo el trabajo importante.
¿Qué es la positividad tóxica?
La positividad tóxica ocurre “cuando intentamos anular las emociones reales o las experiencias auténticas sobre una situación y, en su lugar, reemplazarlas únicamente con emociones para sentirse bien (‘feel good emotions’)”, según explica Jacinta M. Jiménez, psicóloga y estratega de liderazgo especializada en coaching basado en ciencia.
Aunque el pensamiento positivo es necesario, no debe utilizarse para evadir las dificultades y adversidades que a veces implica la realidad. De hecho, investigaciones han mostrado que esto puede generar más problemas de los que evita; otros estudios han indicado que simplemente buscar la felicidad puede generar una obsesión contra emociones “no felices”, lo que termina generando infelicidad.
Para Jiménez, la positividad tóxica forzosamente empuja a las personas a ser un “vaso medio lleno” en lugar de uno lleno, lo cual impacta negativamente en la generación de soluciones novedosas. “En su lugar, es importante ser capaces de ver el vaso en su totalidad”, sostiene.
El costo de esconder emociones
Esta dinámica tiene consecuencias concretas, como hemos explicado en una entrada previa. “Si nos encontramos en una cultura laboral que reprime estas sensaciones solo por el hecho de asociarlas con la negatividad, entonces nadie sentirá validadas sus emociones y por consiguiente no podremos lidiar con ellas adecuadamente para encontrar una solución a la situación y una mejora sostenible”, como explica Mahmoud Khedr, pionero de la implementación de programas de la salud mental en instituciones educativas.
Diversas investigaciones ha mostrado que aceptar – en lugar de rechazar – las emociones negativas no solo ayuda a lidiar con ellas, sino que disminuye la aparición de estas con el tiempo.
Hay quienes, incluso, abogan por una “honestidad brutal”. Esto implica desde ejercicios aplicables como detenerse a diferenciar entre hacer observaciones del mundo o juicios sobre este. Pero también requiere que cada trabajador, sobre todo los líderes, se vea al espejo y reflexione sobre los errores y aciertos de su desempeño como persona y trabajador en la organización.
Por supuesto, en un principio no es necesario seguir estrictamente estas aproximaciones, pero muchas investigaciones sí respaldan la idea de que la honestidad es un componente clave no solo para tener buenos equipos de trabajo, sino para tener una organización exitosa.
¿Puede el conflicto ser bueno?
La verdad puede doler, pero es necesaria. De acuerdo con HBR, los equipos con mejor desempeño creen firmemente en que los desacuerdos los hace más fuertes. Por ejemplo, como notó el psicólogo John Gottman, las parejas que tienen mecanismos para superar sus discusiones, suelen ser también los matrimonios más felices. Por ejemplo, estas personas evitan ponerse apodos, el sarcasmo y se enfocan en las necesidades de ambos más que en los errores de uno u otro.
Según el doctor en psicología Ron Friedman en HBR, lo mismo ocurre con equipos de trabajo. “Nuestros descubrimientos indican que los equipos de alto rendimiento tienden más a creer que los desacuerdos en el trabajo llevan a tomar mejores decisiones (y esto no daña sus relaciones)”.
La diferencia, explica, radica en ver la discordia como una oportunidad o como una amenaza. En los equipos con mejor rendimiento, el conflicto se percibe como una fuente de mejora. “Esto hace al desacuerdo menos terrible y reduce la frecuencia con la que los colegas explotan”.
Además, como explica en su libro ‘The Best Place to Work: The Art and Science of Creating an Extraordinary Workplace’, estos equipos afrontan la tensión proactivamente. Por ejemplo, están más interesados en escuchar si molestaron a un colega y más dispuestos a buscar soluciones si algo no se siente bien entre compañeros de trabajo.
Para Friedman esto está relacionado con la mentalidad de crecimiento, una manera en la que las personas exitosas responden a los tropiezos. En sus investigaciones, ha notado que estos equipos están mucho más de acuerdo con frases como ‘incluso las mejores relaciones laborales tienen sus altos y bajos’ y ‘la mayoría de relaciones laborales pueden dañarse y repararse’.
“En otras palabras, estos equipos creen que la tensión es temporal y, con un poco de esfuerzo, una relación difícil puede salvarse”.
¿Qué pueden hacer los líderes?
Por supuesto, poner la honestidad como eje cultural de las organizaciones no es tarea fácil. Un buen primer paso, según el empresario Jason Hennessey, es motivar con el ejemplo. Es decir que los líderes deben dar el primer paso y ser abiertos con sus equipos: admitir errores y reconocer lo que los enorgullece.
Esto fomenta un ambiente en el que las personas pueden ser también honestas y auténticas sin miedo a ser juzgadas. Además esto ayuda a mejorar el trabajo en equipo, la resolución de problemas y conflictos y a generar confianza. Como explica Hennessey, en su compañía aplican una política para generar diálogo sin culpabilizar al otro.
“Cuando tengas un conflicto con alguien, di de forma amable y honesta qué está causando el problema. Enfócate en el problema y no en la persona. Encuentra una solución de manera clara y humana”, recomienda.
Aún así, las organizaciones y sus líderes deben tener en cuenta que la verdadera transformación organizacional no surge de forzar la positividad y suprimir las emociones 'incómodas', sino de integrarlas constructivamente como parte de los procesos. Priorizar la honestidad sobre las 'buenas vibras' no significa fomentar la negatividad, sino construir culturas laborales que abracen la complejidad emocional humana.