Cuando se comienza a escribir un artículo sobre management en el siglo 21, es difícil no empezar sin dedicarle un párrafo al verdadero pero hartante contexto de que los tiempos están cambiando aceleradamente, y que la pandemia y la globalización han cambiado a las empresas sustancialmente.
Qué bueno que ya lo sacamos de en medio.
Lo interesante, es que a la hora de decidir cómo armar y sostener una organización en el tiempo, cada año parece derribar una nueva variable de restricción. La última en caer fue la geográfica.
Hasta hace poco, la (sobredimensionada) importancia de la presencialidad marcaba una fuerte incidencia en la formación de un equipo. Existían empresas multiculturales, desde ya, pero esto estaba mucho más ligado a la existencia de operaciones en distintos países que requerían contratar gente local, más que el nuevo mantra:
“contratar a la persona idónea para el cargo, viva donde viva”.
Desde que fue promulgada esta nueva ley tácita de RRHH, los equipos son crecientemente interculturales. Pero están empezando a serlo por designio, no por necesidad.
Es difícil no ver lo bueno de esto: la diversidad de visiones nutre enormemente a las organizaciones, especialmente las de servicios y tecnología, que buscan expandir sus fronteras y proveer para todo cliente posible en su continente. En Latinoamérica, en particular, el potencial de crecimiento es enorme por idioma y otras similitudes culturales.
Perfecto. Ya tienes tu equipo multicultural. Achievement unlocked. Ahora debes manejarlo bien y que funcione como una máquina eficiente y bien aceitada. Pero con el correr del tiempo te vas dando cuenta que no es tan sencillo como creías.
Siempre buscas estar al tanto de lo último en gestión humana de la empresa, por lo que lees muchos libros de management de los autores más celebrados de la lista de NY Times Bestsellers, te viste toda Ted Talk imaginable (de hecho te dejamos una aquí que te servirá para después) y realizaste capacitaciones y cursos, y a medida que más aprendes te vas dando cuenta de que poco ves acerca de la traducción de los conceptos claves del management moderno a la cultura de tu país.
Las preguntas son:
Exploremos las preguntas tomando como referencia nuestra propia cultura laboral latinoamericana en algunos ejemplos.
1. Comunicación
Si lees libros como el gran Radical Candor, de Kim Scott, probablemente quieras volver a tus reuniones de inmediato con ganas de darle feedback directo a todo el mundo y sin dar vueltas. El tema es que aquí te enfrentas a un problema cultural: en Latinoamérica, ser demasiado franco y frontal está visto como crudo y hasta intimidante.
Según The Startup Venture Capital, en nuestra región la comunicación es “high context”, es decir, que muchas veces las formas, la comunicación no verbal y el momento / plataforma elegidos para decir algo acarrea más peso que las propias palabras, algo que sucede a la inversa en la cultura europea de trabajo, llamada “low context”.
Sin embargo, las verdades que el libro sostiene tienen su validez a través de las culturas, pero hay que saber matizarlas. Latinoamérica tiene espacio para progresar en la honestidad intelectual y eficiencia de la comunicación laboral: en el excesivo privilegio de las formas, la búsqueda de “no ofender” y no confrontar, muchas discusiones fundamentales quedan en el tintero, o dan demasiadas vueltas y ocasionan erosión en las relaciones laborales de la organización que lleva a problemas más difíciles de solucionar en el futuro.
Venimos de una cultura fuerte en carisma, que valora la empatía, y nuestro desafío siempre estuvo en balancearla cuando su exceso entra en conflicto con la sinceridad.
2. El Salario
¿Sabías que en LATAM la percepción del salario es de naturaleza fija, mientras que en USA es normal que sea variable?
Existen explicaciones históricas para esto, pero no podemos negar que la inestabilidad económica latinoamericana tiene un efecto en la cultura del salario, tanto en detalles como que si le preguntas a un estadounidense cuánto gana y te contestará una cantidad anual; le preguntas a un latinoamericano, y te contestará una cantidad mensual. Recientemente, en grandes empresas latinoamericanas comenzó a ofrecerse un sistema de compensación que tenga en cuenta el cumplimiento de objetivos, algo que en la cultura laboral estadounidense es común hace varios años.
También, en general, los latinos prefirieron históricamente tener una percepción fija de su salario y por eso no es tan común el empleo masivo de bonos atados por performance (prefieren el aguinaldo), salvo en empresas modernas y de mindset más global.
En el marco de nuevas tendencias salariales que emergen frente a un masivo cambio de prioridades en la fuerza de trabajo (te las explicamos mejor en nuestro artículo sobre
La Gran Renuncia), cada vez más empleados persiguen beneficios extra laborales y valoran su tiempo en partes iguales con su salario, cuando antes este inclinaba siempre la balanza a su favor.
En Latinoamérica, los beneficios fueron en general tratados como un nice to have, pero hoy en día cada vez más personas les dan más importancia: trabajar remoto, autonomía y trabajo por objetivos, extensión de licencias por maternidad y paternidad a la europea, digital coaching, y reembolsos educativos están más presentes en la discusión que nunca.
Sin embargo, estas tendencias recientes tardan en asentarse, y sería un error pretender caer de lleno con un esquema de compensación ultra moderno en países que aún no lo priorizan.
Por citar un ejemplo, en Argentina y Venezuela, donde la inflación e inestabilidad económica carcome los salarios mes a mes, los miembros de tu equipo de ese país le prestarán más atención a la dolarización de su salario para lograr solidez financiera primero, antes que beneficios no remunerativos.
Esta y otras diferencias tienen que estar en nuestra órbita a la hora de ofrecer compensación - no existe una solución que se ajuste a la proveniencia de todo un equipo.
3. Autonomía
La corriente laboral actual cada vez tiende más al descenso del micromanagement, la autonomía personal y a la capacidad de toma de decisiones en todas las posiciones laborales, ubicándonos cada vez más arriba y a la izquierda del gráfico Spiderman donde “un gran poder implica una gran responsabilidad”..
Sin embargo, en la idiosincrasia latina no es tan linealmente bienvenida -al menos por ahora- una descarga enorme de responsabilidades que conlleve la eliminación de management intermedio.
Esto sucede porque existe un conflicto entre la voluntad de trabajo en equipo y codo a codo con la percepción jerárquica verticalista y la distancia de status que tradicionalmente existió entre distintos estratos del organigrama de la organización.
Como lo describe la Universidad de Wharton, en Latinoamérica se avanza hacia un management híbrido:
“Aunque los empleados aceptan la idea de involucrarse en las prácticas gerenciales modernas, en LATAM prefieren un estilo gerencial en el que un alto ejecutivo toma las decisiones. Esto libera a cada empleado de asumir responsabilidades.”
El foco está en compartir el nivel justo de autoridad en cada puesto.
“Compartir la responsabilidad de la toma de decisiones permite a las empresas resolver conflictos y confrontaciones, y son otra forma para que las personas reduzcan su riesgo individual al compartir la toma de decisiones con otras personas en la empresa".
La inteligencia cultural
Si tuviéramos que resumir todo el punto de este artículo en un concepto, sería este.
Harvard Business Review define a la inteligencia cultural como:
“la capacidad de dar sentido a contextos culturales desconocidos y luego integrarse. Tiene tres componentes: el cognitivo, el físico y el emocional/motivacional. Si bien comparte muchas de las propiedades de la inteligencia emocional, CQ va un paso más allá al equipar a una persona para distinguir los comportamientos producidos por la cultura en cuestión de los comportamientos que son peculiares de individuos particulares y los que se encuentran en todos los seres humanos.”
Todo avance lo suficientemente validado del management merece ser estudiado, aprendido, y de ser pertinente, implementado: después de todo, fue creado por y para humanos, sean de la cultura que sean. Pero los managers con verdadera inteligencia cultural comprenderán hasta qué punto la cultura de los individuos permite un progreso sin conflictuar con usos, costumbres locales y particularidades que los hacen únicos, y usarán ambos factores para que se potencien entre sí.
No se trata de entender los pros de un equipo multicultural, creemos que las ventajas de la diversidad son obvias. Se trata de que, con el tiempo, sepamos cómo usar la multiculturalidad a favor de la empresa, cuando siempre fue vista como una “barrera”.
