Por qué los ejecutivos mexicanos protegen sus departamentos mientras la empresa se hunde
Tu empresa tiene 18 meses de runway. Ventas culpa a producto por no tener features competitivas. Producto culpa a ingeniería por los retrasos. Ingeniería culpa a finanzas por no darles recursos. Finanzas culpa a ventas por no cumplir proyecciones. Mientras tanto, tres competidores acaban de entrar a tu mercado con la mitad de tu estructura y el doble de velocidad.
En Collective identificamos este patrón consistentemente en empresas mexicanas de todos los tamaños y sectores. Lo llamamos el Síndrome del Bote Salvavidas: cuando los ejecutivos dedican más energía a posicionarse cerca de la salida que a evitar que el barco se hunda.
El resultado es predecible. Empresas con talento extraordinario, recursos suficientes y oportunidades de mercado claras que fracasan no por falta de capacidad, sino por la obsesión de cada ejecutivo con proteger su territorio mientras el negocio colapsa.
La anatomía de la autoprotección corporativa
En nuestra experiencia trabajando con comités ejecutivos, hemos identificado tres fases distintivas en la evolución de este síndrome.
Primera fase: La negación optimista. Los problemas son "temporales" y cada área tiene una explicación perfecta de por qué sus métricas están bien pero los resultados generales no. Un director de tecnología en el sector financiero nos compartió: "Teníamos dashboards impecables mostrando el uptime del 99.9% mientras perdíamos 100 clientes diarios por lentitud en las transacciones."
Segunda fase: La fortificación territorial. Los ejecutivos empiezan a documentar obsesivamente cada interacción, cada decisión, cada email. No para mejorar, sino para poder demostrar que "no fue su culpa" cuando llegue la inevitable auditoría post-mortem. Las juntas se convierten en presentaciones defensivas donde cada área explica por qué está cumpliendo a pesar de los demás.
Tercera fase: El sálvese quien pueda. Los mejores talentos de cada área empiezan a irse. Los que quedan dedican más tiempo a actualizar sus CVs que a resolver problemas. Las métricas departamentales, irónicamente, pueden mejorar mientras la empresa acelera su caída, porque los ejecutivos optimizan para verse bien en lugar de ganar.
Un patrón particularmente destructivo que observamos en empresas mexicanas es lo que denominamos "la cortesía letal". Los ejecutivos evitan confrontaciones directas en las juntas, manteniendo una fachada de colaboración mientras sabotean silenciosamente las iniciativas interdepartamentales. Es más cómodo dejar que un proyecto muera por inanición que confrontar públicamente su inviabilidad.
La señal definitiva del síndrome: Cuando escuchas frases como "mi área está cumpliendo", "eso no es mi responsabilidad", o "ya mandé el correo", sabes que el bote salvavidas mental ya está inflado.
El costo real de los silos fortificados
Cuando analizamos empresas del sector retail y manufactura que cayeron en este síndrome, los números son brutales:
Las decisiones estratégicas tardan 3.5 veces más en tomarse cuando cada ejecutivo está en modo defensivo. Un CEO del sector automotriz nos describió juntas de 6 horas donde "discutíamos todo menos lo importante, porque tocar lo importante significaba admitir vulnerabilidades departamentales."
La rotación en los niveles medios se dispara al 45% anual. Los mejores managers, aquellos con visión cross-funcional, son los primeros en irse porque ven la disfunción sistémica mientras sus jefes siguen jugando política corporativa.
El tiempo dedicado a "gestión política" supera el 40% del día ejecutivo. Reuniones pre-juntas, alineaciones, cabildeos, documentación defensiva. Todo ese tiempo podría dedicarse a resolver los problemas reales del negocio.
Pero el costo más devastador es invisible: la parálisis estratégica. Cuando cada decisión se evalúa primero por su impacto político en lugar de su impacto en el negocio, la empresa pierde la capacidad de responder a cambios del mercado. Hemos visto empresas con ventajas competitivas claras perderlas completamente mientras el comité ejecutivo debatía quién tendría el crédito o la culpa de cada iniciativa.
El espejo incómodo del white board
En nuestra práctica, utilizamos un ejercicio revelador inspirado en un caso real de transformación. Reunimos al comité ejecutivo y cada líder debe mapear en un pizarrón blanco, frente a todos, exactamente en qué está trabajando su equipo y cómo contribuye al objetivo común.
El resultado inicial es siempre el mismo: shock. Los ejecutivos descubren que desconocen el 60% de lo que hacen sus pares. Más revelador aún, descubren duplicaciones masivas de esfuerzo, iniciativas que trabajan con propósitos cruzados, y recursos críticos desperdiciados en proyectos que nadie realmente apoya.
Un VP de ingeniería en una empresa de software nos confesó: "Teníamos tres equipos construyendo básicamente la misma funcionalidad porque ningún ejecutivo quería depender del equipo de otro. El desperdicio era criminal, pero lo justificábamos como 'respaldo estratégico'."
El ejercicio del white board fuerza una transparencia que los PowerPoints nunca logran. No hay dónde esconderse cuando tienes que explicar, con marcador en mano, por qué tu equipo de 50 personas está dedicando el 30% de su tiempo a un proyecto que no aparece en ninguna prioridad corporativa.
De la protección individual al sacrificio colectivo
La transformación real comienza cuando los ejecutivos entienden una verdad fundamental: en un naufragio corporativo, no hay sobrevivientes individuales. Puedes tener las mejores métricas departamentales del mundo, pero si la empresa quiebra, tu "excelencia operativa" es irrelevante.
Hemos documentado casos de empresas que lograron romper este síndrome mediante lo que llamamos "el protocolo de sacrificio visible". Funciona así:
Cada ejecutivo debe proponer públicamente qué proyecto o recurso de su área está dispuesto a sacrificar por el bien común. No estamos hablando de recortes marginales, sino de verdaderas "vacas sagradas" departamentales.
La clave está en la secuencia. El CEO va primero, sacrificando algo significativo de su oficina directa. Esto establece el tono y demuestra que no hay territorios intocables. Luego, cada ejecutivo debe igualar o superar ese nivel de sacrificio.
Una empresa del sector químico implementó este protocolo y el CFO ofreció reducir su equipo de análisis financiero en 40% para fortalecer el equipo de innovación de producto. El CTO canceló su proyecto estrella de modernización de sistemas para acelerar el time-to-market de nuevos productos. El director comercial cedió presupuesto de marketing para contratar ingenieros de calidad.
Seis meses después, la empresa había lanzado tres productos nuevos, reducido el ciclo de desarrollo en 50%, y recuperado dos clientes clave. Ningún ejecutivo tenía métricas departamentales perfectas, pero la empresa estaba ganando.
El Framework de Accountability Colectiva
Para prevenir la recaída en comportamientos de silo, desarrollamos un framework de accountability que las empresas mexicanas pueden implementar inmediatamente:
1. Métricas compartidas dominantes. El 70% de la compensación variable de cada ejecutivo debe depender de métricas compartidas, no departamentales. Si la empresa no crece, nadie gana bono, sin importar qué tan bien se vea su departamento.
2. Rotación de responsabilidad en crisis. Cuando surge un problema crítico, el ejecutivo menos relacionado con el área afectada lidera la solución. Esto fuerza colaboración genuina y elimina la tentación de proteger territorio.
3. Sesiones semanales de "verdades incómodas". 30 minutos cada semana donde cada ejecutivo debe compartir su mayor preocupación o fracaso. No se permiten explicaciones o justificaciones, solo reconocimiento de realidades.
4. Decisiones con fecha de expiración. Cada decisión estratégica tiene una fecha límite clara. Si no hay consenso para esa fecha, el CEO decide y todos se alinean públicamente.
5. El principio del "primer culpable". Quien identifica un problema interdepartamental se vuelve automáticamente responsable de coordinar la solución, independientemente de dónde se origine el problema.
Herramienta de diagnóstico rápido: Si en tu próxima junta ejecutiva más del 50% del tiempo se dedica a reportar métricas departamentales en lugar de resolver problemas interdepartamentales, ya tienes el síndrome.
La paradoja del éxito individual en el fracaso colectivo
Lo más perverso del Síndrome del Bote Salvavidas es que recompensa comportamientos que garantizan el fracaso colectivo. En nuestra investigación con empresas en proceso de turnaround, encontramos que aquellos ejecutivos con las mejores métricas departamentales durante la crisis fueron frecuentemente los mayores obstáculos para la recuperación.
Un caso ilustrativo: una empresa de logística donde el director de operaciones mantenía costos por debajo del presupuesto mientras la empresa perdía clientes por entregas tardías. Sus métricas de eficiencia eran impecables, pero había logrado esos números negándose a invertir en capacidad adicional durante picos de demanda. "Cumplí todos mis KPIs," fue su defensa cuando la empresa perdió su contrato más importante.
Esta dinámica es especialmente tóxica en el contexto corporativo mexicano, donde la preservación de la imagen y el evitar conflicto directo son valores culturales fuertes. La combinación de estos factores culturales con incentivos mal alineados crea una tormenta perfecta de mediocridad colectiva disfrazada de excelencia individual.
La pregunta que nadie hace en las juntas: "Si todos estamos cumpliendo nuestras métricas, ¿por qué la empresa está perdiendo?" La respuesta es simple: porque las métricas departamentales perfectas son el síntoma, no la cura.
Rompiendo el síndrome: casos de transformación real
Hemos acompañado a tres empresas mexicanas en su journey para superar este síndrome. Los patrones de éxito son consistentes:
Empresa del sector farmacéutico (800 empleados): Implementaron "objetivos imposibles compartidos" donde cada trimestre, el comité ejecutivo debe lograr una meta que requiere colaboración total. El primer trimestre fue desastroso. Para el tercero, habían reducido el tiempo de lanzamiento de productos en 60%.
Grupo de retail (45 tiendas): Eliminaron todos los reportes departamentales en juntas ejecutivas. Solo se permiten métricas de negocio totales y proyectos interdepartamentales. La resistencia inicial fue masiva, pero después de seis meses, las ventas por metro cuadrado aumentaron 23%.
Empresa de tecnología (200 empleados): Rotaron físicamente a los ejecutivos cada trimestre para sentarse con equipos de otras áreas. El CTO pasó tres meses en ventas. El director comercial en ingeniería. La comprensión mutua resultante eliminó el 80% de los conflictos interdepartamentales.
En todos los casos, el punto de inflexión llegó cuando los ejecutivos entendieron que su supervivencia individual dependía del éxito colectivo, no de sus métricas departamentales.
El momento de verdad
Tu empresa está en una junta ejecutiva ahora mismo. Alguien está presentando números que se ven bien mientras todos saben que el negocio está en problemas. Otro ejecutivo está documentando silenciosamente cada comentario para cubrirse las espaldas. Un tercero está calculando mentalmente cuánto tiempo tiene antes de necesitar buscar otro trabajo.
Este es el momento de verdad. Puedes seguir jugando al teatro corporativo, optimizando métricas departamentales mientras la empresa se hunde. O puedes levantarte, ir al pizarrón, y empezar a mapear la realidad brutal de dónde está tu empresa y qué están dispuestos a sacrificar colectivamente para salvarla.
La prueba del elevador: Si no puedes explicar en 30 segundos cómo tu trabajo de hoy ayudó a que la empresa ganara, no estás trabajando. Estás actuando.
En Collective hemos aprendido que las empresas no fracasan por falta de recursos o talento. Fracasan cuando sus líderes prefieren verse bien individualmente antes que ganar colectivamente. El Síndrome del Bote Salvavidas no es inevitable. Es una elección. Y cada día que no lo confrontas, estás eligiendo hundirte elegantemente en lugar de sobrevivir con las manos sucias.
La pregunta no es si tu empresa tiene este síndrome. La pregunta es: ¿qué vas a hacer al respecto mañana por la mañana?
Porque mientras lees esto, tus competidores están tomando decisiones difíciles, sacrificando egos, y construyendo verdaderos equipos. Y en el mercado mexicano actual, no hay espacio para empresas donde los ejecutivos juegan a proteger su feudo mientras el reino se derrumba.
El bote salvavidas es una ilusión. Todos están en el mismo barco. La única pregunta es si van a remar juntos o van a seguir discutiendo sobre quién tiene el remo más bonito mientras se acerca el iceberg.
