Cualquier ejecutivo estará de acuerdo con la idea de que las empresas deben construir una ventaja competitiva diferenciada, que les permita crecer y generar más ganancias con el tiempo. Pero esta habilidad y sector laboral requiere de un conocimiento avanzado para entender algo tan básico como su vocabulario, pues conceptos como perspicacia, previsión, análisis y visión se utilizan frecuentemente, a pesar de que su significado puede ser confuso. 

Sin embargo, de acuerdo con el profesor de mercadeo de la Universidad de Notre Dame, Joel Urbany y al decano de la Escuela Huntsman de la Universidad de Utah, James Davis, la realidad es que los ejecutivos y líderes apenas tienen una idea remota de lo que esto significa específicamente, pues el lenguaje empresarial y estratégico puede resultar esotérico y poco claro. También es posible que el exceso de tecnicismos o herramientas analíticas bloquee el avance de estas estrategias.

Al encontrarse con este tipo de dificultades en sus consultas profesionales y en aulas de clase, siempre les piden que dibujen tres círculos. ¿Por qué?

Los tres círculos

Para los expertos, líderes y ejecutivos pueden trazar su estrategia corporativa utilizando tres círculos o conjuntos, similar a un diagrama de Venn: uno donde esté lo que valoran los clientes; otro para identificar cómo estos clientes perciben los productos o servicios que ofrece la compañía; y un tercero para entender cómo los clientes perciben las ofertas de los competidores.

Cada una de estas áreas es importante estratégicamente para planificar el rumbo de las empresas, y son fundamentales para generar ventaja competitiva.

“Cada uno de estos círculos, ubicados correctamente en relación con los otros dos, ofrece una buena representación visual de qué significa e implica una estrategia tanto interna como externa. Los lugares que se superpongan (o la falta de estos), ofrecen revelaciones y comprensiones valiosas”, explican.

¿Cómo establecer qué va en cada círculo?

Para entender mejor cómo tres simples círculos podrían ayudar a líderes y organizaciones a adoptar de mejor manera conceptos estratégicos y de planeación, los profesores proponen un ejercicio.

El primer círculo (F), lo que valoran los clientes:

Supongamos que hay un equipo de ejecutivos. Lo primero que este equipo debería hacer es pensar a profundidad qué es lo que los clientes aprecian o valoran y por qué.

“Por ejemplo, podrían valorar la velocidad del servicio porque quieren controlar su propio tiempo o tienen obligaciones personales o profesionales”, explican.

Explorar este tipo de intenciones más profundas o personales puede mejorar la visión gerencial y propiciar nuevas oportunidades de mejora. Por lo tanto, este primer círculo (F) representa el consenso del equipo de todos los aspectos que son importantes y necesitan los clientes o sectores de estos.

El segundo círculo (E) representa cómo los clientes perciben los productos y servicios de la empresa.

Qué tanto se sobreponen estos dos círculos indica lo bien que la empresa está o no cumpliendo con las necesidades de los clientes. Y si bien lo mejor sería que estos círculos estuvieran casi en concordancia, lo cierto es que incluso en industrias muy maduras, las necesidades y problemas de los clientes no siempre se articulan con lo que las empresas ofrecen.

Esto implica que las soluciones y nuevas estrategias no surgen simplemente de escuchar a los clientes. Por ejemplo, nadie estaba diciéndole a la empresa Procter & Gamble que inventara el trapeador Swiffer que, en 2007, contribuía al crecimiento porcentual de dos dígitos en las ventas de la empresa en productos para el hogar en esa época.

“En su lugar, el Swiffer surgió de las observaciones cuidadosas que hizo P&G sobre las necesidades de la limpieza del hogar. Los problemas que los clientes no expresan pueden convertirse en un punto para construir vínculos con estos y una oportunidad de crecimiento”, sostienen los profesores.

El tercer y último círculo (G):

Este es el más subjetivo, pues contiene cómo perciben los clientes lo que los competidores les ofrecen. Sin embargo, puede ser el área más difícil de establecer, pues depende de análisis más contextuales y estudios sobre percepción.

Al final del ejercicio, el resultado debería ser algo de este estilo:

En este ejercicio, los profesores proponen hacer tres preguntas para dilucidar mejor el contenido de las áreas A, B y C, que son los sectores del diagrama en los que los círculos F, E y G se sobreponen.

Para el área A:

  • ¿Qué tan grandes y sostenibles son nuestras ventajas?
  • ¿Se basan en capacidades distintivas y particulares de la organización?

Para el área B:

  • ¿La organización está cumpliendo efectivamente en lo relacionado al área de paridad?

Para el área C:

  • ¿Cómo podemos contrarrestar las ventajas de nuestros competidores?

El siguiente paso

Con este diagrama establecido, el equipo gerencial debería enfocarse en formular hipótesis sobre las ventajas competitivas de la compañía y evaluarlas con encuestas a sus clientes. Según los expertos, este proceso puede generar revelaciones estratégicas, como por ejemplo qué tanto margen de crecimiento hay en el espacio en blanco (círculo E en el diagrama de arriba).

Otra revelación, sugieren, podría ser qué tipo de valores generan tanto la empresa como sus competidores que los consumidores realmente no necesitan (estas serían zonas no productivas o donde no hay intersección). “Zeneca Ag Products descubrió que uno de sus distribuidores más importantes estaría dispuesto a aumentar su alianza comercial si Zeneca eliminaba unos programas promocionales que consumían mucho tiempo, pero sobre los que sus gerentes creían que eran una parte esencial de su cargo”, cuentan.

“Cientos de líderes han adoptado rápidamente conceptos estratégicos utilizando esta simple herramienta y lo han compartido con sus organizaciones, en las que con frecuencia se convierte en parte del proceso de toma de decisiones”. 

Sorprendentemente, aclaran, muchas veces la mayor sorpresa es que el sector A, la intersección entre lo que valoran los clientes (círculo F) y cómo perciben nuestra oferta (círculo E), que se percibe usualmente como muy importante para las empresas, resulta ser irrelevante para el cliente.